Какие механизмы адаптации сотрудников вы применяете?

Автор: rabotagrad.ru

Наталья Десятник, директор по управлению персоналом Концерна «Калина»

Самое главное, чтобы процесс адаптации был управляемым со стороны работодателя и в него в качестве активных участников и ответственных лиц были вовлечены руководители.

Процесс адаптации в Концерне разбит на 3 этапа: подготовительный, общей ориентации, действенной ориентации.

Ответственность за подготовительный этап возлагается на руководителя подразделения. До выхода нового сотрудника на работу он готовит план адаптации, проверяет наличие всех необходимых ресурсов для выполнения сотрудником своих обязанностей: актуализирует положение о подразделении и должностную инструкцию, контролирует готовность рабочего места, обеспечивает доступ ко всем информационным ресурсам и т.д. Только после того, как руководитель сдаст в отдел персонала утвержденный план адаптации и чек-лист по подготовке необходимых ресурсов, новый сотрудник будет выведен на оформление.

К каждому новому сотруднику на период адаптации прикрепляется два куратора: от подразделения и со стороны службы персонала.

На втором этапе проводятся мероприятия, направленные на формирование общего представления о компании, подразделении и должности, основных правилах и условиях работы, а также направленные на формирование позитивного отношения к компании. Основная цель всех мероприятий — информационная и мотивационная. Особое внимание здесь уделено первым трем рабочим дням, регламент работы сотрудника в эти дни прописан максимально подробно.

На третьем этапе проводятся мероприятия, направленные на детальное ознакомление с должностными обязанностями, приобретение конкретных навыков и знаний, необходимых для работы. Основная цель мероприятий — обучающая. В перечень обязательных мероприятий входит посещение регулярных совещаний у вышестоящего руководства, обучение работе с документами системы менеджмента качества, обучение навыкам работы в информационных системах компании. Все остальные мероприятия определяются программой адаптации, они зависят от специфики выполняемой работы, начального уровня знаний и навыков сотрудника.

Для оценки эффективности адаптации куратор со стороны службы персонала проводит адаптационные беседы, как с новичком, так и с руководителем. По прошествии принятого в компании нормативного срока адаптации мы проводим анкетирование для выяснения того, завершен ли адаптационный период или нет.

Лариса Сорокина, заместитель генерального директора по персоналу Управляющей Группы Компаний «СТКС»

Период адаптации — время испытательного срока — это момент, когда работодатель и сотрудник оценивают друг друга. Задаются вопросы, происходят встречи и консультации. Чтобы включение нового человека в коллектив было продуктивным и динамичным, чтобы он как можно быстрее начал эффективно работать, этот процесс курируют три заинтересованных лица — менеджер по адаптации, непосредственный руководитель и опытный наставник. Менеджер по адаптации вручает сотруднику адаптационный пакет, в котором содержится необходимая информация о компании, стратегические установки ГК СТКС, правила внутреннего распорядка, корпоративные стандарты, список контактов и др. Руководитель и наставник помогают новичку войти в курс дела, освоить специфику и технологию работы в компании.

Что касается менеджеров по продажам (опт и розница), то процессу их адаптации уделяется максимальное внимание, поскольку нового сотрудника необходимо научить разбираться в сложной технике, грамотно презентовать ее клиентам, эффективно продавать.

По итогам испытательного срока проводится экзамен, на котором присутствует наставник, руководитель и менеджер по адаптации, и выставляется оценка «новичку». Если оценка нового сотрудника «хорошая», то наставник получает вознаграждение.

Адаптационный тренинг для вновь принятых сотрудников проходит в компании раз в месяц и включает в себя просмотр фильма о компании, рассказ об истории ее развития, традициях, направлениях деятельности компании, происходит встреча с генеральным директором ГК «СТКС». Сотрудникам, которые успешно прошли испытательный срок, вручается корпоративный значок, униформа. На таком мероприятии у человека есть дополнительная возможность не только задать свои вопросы лично генеральному директору, но и оценить корпоративную культуру «в лицах», понять, насколько она ему ясна, а главное – близка по ценностям.

Система наставничества позволяет мотивировать опытных сотрудников тем, что подчеркивается степень их значимости для компании. Это облегчает процесс принятия в коллектив нового человека. Конечно, бывают некоторые моменты, требующие терпения, пока адаптирующийся входит в курс дела: он может совершать ошибки, допускать погрешности, но наставник понимает, что новый сотрудник пришел, чтобы компания работала эффективней. Организации необходимо расти, развиваться, и новые сотрудники, успешно включенные в работу, в сотрудничестве с опытными принесут большую пользу ГК СТКС.

Ольга Третьякова, руководитель службы персонала торговой компании «РэМ»

Процесс вхождения человека в должность начинается уже на этапе собеседования. И для менеджера по персоналу очень важно оценить, насколько мотивация кандидата соответствует основным ценностям компании, для того, чтобы избежать ситуации, когда компания получит профессионального, но нелояльного сотрудника, а работник будет чувствовать себя некомфортно в психологическом плане.

Случаи, когда новому работнику сложно влиться в коллектив, бывают в любой компании. Причин несколько:

1. Некачественное введение в должность.

2. Неприятие новичка коллективом (т.к. он другой, отличается внешним видом или образом мыслей, или же, когда человек принимается на должность, на которую претендовал кто-то из «внутренних кандидатов», и тогда сотрудника стараются вытеснить по причине карьерных амбиций).

3. Ценности работника не совпадают с организационными ценностями.

Пути решения проблемы зависят от причины. Первое — последовательное введение в должность. Новому сотруднику необходимо передать информацию об истории компании, ее структуре и особенностях корпоративной культуры, познакомить со структурой подразделения, основными задачами, назначить наставника для передачи профильных знаний. У нас в компании существует «План введения в должность», где расписаны этапы и сроки передачи новичку «рабочей» информации (техпроцессы, документация, формы отчетности, работа во внутренней программе) и лица, ответственные за конкретные этапы.

Наиболее адекватной профилактикой второй причины является четкая позиция руководства относительно сотрудников, пытающихся достигнуть своих карьерных целей путем манипуляций и выстраивания интриг.

Что касается третьей, я считаю, даже если человек является хорошим специалистом, но его ценности кардинально расходятся с ценностями компании, не стоит удерживать его любой ценой. Профессионал со слабой мотивацией, как правило, работает менее результативно, чем «нулевой» (по знаниям) сотрудник, стремящийся освоить эту сферу, а часто даже играет роль «возмутителя спокойствия», снижая эффективность всей организации.