Ребрендинг как праздник для сотрудников

3 октября 2008

Автор: rabotagrad.ru

Каждая компания проходит периоды реорганизации. Чем глубже структурные и ценностные изменения, тем сильнее они сказываются на персонале, тем сложнее их понять и принять рядовому сотруднику. В сознании российского потребителя наиболее серьезные изменения затронули две компании, осуществивших свой ребрендинг, — БиЛайн и МТС. Будучи маркетинговым инструментом, ребрендинг был направлен не только на внешнего, но и внутреннего клиента — сотрудников компаний. Ведь не только потребители услуг должны были знать, в чем для них заключается обновленная ценность выбираемого продукта, но и работникам следовало четко представлять, что происходит, что изменилось в компании, почему она не может оставаться прежней. Всего этого невозможно было бы добиться без разъяснительной работы.

Как происходила работа с персоналом, и что это дало с точки зрения HR? С этими вопросами мы обратились к данным компаниям, чтобы они рассказали о ребренденге как, в первую очередь, о проекте по работе с человеческими ресурсами.

Деятельность по внедрению нового бренда в сознание сотрудников обеими компаниями была проделана гигантская.

Как вспоминает Игорь Петров, директор екатеринбургского филиала ОАО «Вымпелком», (торговая марка «Билайн») накануне ожидаемого события в новый стиль были переоформлены все офисы компании: как офисы продаж, так и закрытые пространства. Помещения, где сидят сотрудники, были празднично оформлены воздушными шарами новых цветов и настенными плакатами с яркими полосатыми образами. В день запуска обновленного бренда сотрудников на входе приветствовала динамичная музыка, соответствующая новому образу, а украшенные офисы создавали праздничное настроение. Каждый сотрудник получил письмо от генерального директора с разъяснениями происходящего и воодушевляющими словами. В этот же день в рабочее время было организовано специальное праздничное мероприятие (во всех филиалах и во всех офисах по всей стране), которое заключалось в раздаче сотрудникам подарков в новом фирменном стиле. На небольшом фуршете были подняты бокалы за успех нового образа, а директора филиалов провели для персонала презентацию о значении бренда.

Но запуск нового образа был только началом «новой жизни». Следом началась деятельность по формированию у сотрудников к нему лояльности, чтобы они стали его компетентными носителями. Так, для сотрудников был организован конкурс «Охота за полосатыми», на который присылались фотографии, запечатлевшие объекты в желто-черную полоску. Сотрудники вообще проявляли большую активность, участвуя в различных мероприятиях, посвященных изменению фирменного стиля: например, в конкурсе по созданию концепции «Офиса продаж будущего» и в конкурсе на новое название известного продукта компании. Участие в них показало, что сотрудники принимают новый образ и активно внедряют его в свою деятельность.

В отдельных регионах были организованы специальные акции: сотрудников привлекли к выявлению проблем представления продукции компании в точках продаж. Сотрудники охотно собирали и присылали информацию о том, в каких местах продаж был неправильно представлен бренд «Билайн», отсутствовала его реклама или продавцы негативно отзывались о компании. Такие акции в результате помогли значительно улучшить имидж компании и повысить популярность образа в глазах внутренних клиентов.

По данным внутрикорпоративных исследований «ВымпелКом», основным фактором мотивации для сотрудников компании, помимо справедливой зарплаты и социальной защиты, является информированность и знание происходящего. Именно на это и был сделан упор в процессе такого эпохального для компании события, как ребрендинг. Более того, именно этого принципа придерживается руководство в работе с персоналом компании и в настоящее время.

Обе компании внедряли изменения как праздник, как ожидание чего-то нового. Слухи о ребрендинге ходили, но тайн вокруг него было много для того, чтобы потом они могли обрушиться целым каскадом. Новый бренд внедрялся через все возможные визуальные, тактильные, сенсорные и другие каналы восприятия: дарилась сувенирная продукция, изменился интерфейс сайта и проч.

Изменения, которые произошли в МТС, в компании называют обновлением бренда. Это был глубокий процесс, включивший в себя обновление маркетинговой политики, новые отношения с абонентом, принципы работы, ценности. Как объясняет Наталья Князева, директор по работе с персоналом макрорегиона «Урал» МТС, эти изменения были продиктованы ситуацией на рынке операторов, сложившейся в тот период:

— МТС воспринималась потребителями услуг как недоступная компания с высокими ценами. Между тем рынок менялся, на него пришли сильные конкуренты, надо было становиться доступнее. А для этого следовало научить наших сотрудников по-новому работать с клиентами, делать им гибкие привлекательные предложения, относиться к ним более лояльно.

Я застала ситуацию в «Уралтел», когда клиенты стояли в очередь до самого закрытия магазина, чтобы купить симку. Особенно перед Новым годом, когда мы в 9 часов вечера закрывали офис, а половина клиентов, еще не успев зайти, оставалась на улице. Во времена «Уралтел» рынок настолько был пустой, что мы работали как система сбыта, а не продаж. Сотрудники, конечно, подбирались клиенториентированные. Но тому, как они обслуживают покупателей, мы не уделяли столь большое внимание, как сейчас. Одной из целей обновления бренда было в корне изменить положение вещей. За клиента нужно бороться. Быть более внимательными, терпимыми, открытыми. Мы поменяли даже рабочие места в офисах. Если раньше это была стойка (сотрудник был огражден от клиента), то сейчас мы сделали столы. Мы убрали между ними барьер. Открыли пространство для общения.

Естественно, помимо внешних изменений требовалась глубокая работа с персоналом. Мы объясняли сотрудникам, что происходит и, главное, для чего все изменения. За определенное время до обновления бренда работу с персоналом начали тренеры. Мы проводили тренинги по клиенториентированности, устраивали встречи с руководством. Через полгода изменения были уже налицо. Через год бренд стал родным, а новые ценности были приняты.

— Не скажу, что процесс адаптации к новому бренду происходит совершенно безболезненно, — продолжает Наталья Князева. Результат во многом зависит от того, как работает HR. У нас был опыт интеграции, когда «Уралтел» входил в структуру МТС, — людям сложно справиться с изменением уровня ответственности, некоторые покидали компанию. В процессе обновления бренда таких проблем не возникло. Он совпал с бурным развитием функции HR, с занятием этой функцией правильного места в системе управления.

Миссия службы персонала в МТС — передать инструмент руководства персоналом руководителю, быть рядом с руководителем, быть экспертами, методистами, научить его. Мы постоянно обучаем руководителей управлять людьми, говорим им, что это их задача, их ответственность, которую мы с ними разделяем. Вся эта система вкупе с ребрендингом и дала повышение лояльности сотрудников: снизилась текучесть кадров, люди с нами работают на протяжении многих лет и успешно строят карьеру.