BOSS — кто ты?

20 октября 2008

Автор: rabotagrad.ru

В России отмечается множество официальных (международных или учрежденных государством) праздников. Есть и менее официальные, например, заимствованные, но от этого их ценность, а главное радость от их наличия, ничуть не уменьшается. 16 октября в День босса, следуя американской традиции, своему празднику радовались начальники и руководители. А кто такой босс и что делает его таковым? За комментарием мы обратились к бизнес-психологу Ивану Карнауху.

 

— Кто такой настоящий босс и как им становятся?

— Босс по-российски — управленец. А управленец — это тот, кто умеет управлять другими. Но прежде он должен научиться управлять собой. Если у человека это получается, то его можно смело назначать на управленческие позиции даже без соответствующего опыта. Он справится с поставленной задачей. Я это проверял не раз, когда рекомендовал на работу студентов старших курсов. Такой молодой человек, придя на работу, не стремится сразу же командовать, он просто делает дело. За ним не нужен контроль, он все доводит до конца, свои проблемы решает самостоятельно, не бегая каждые пять минут за советом. В психологии это качество называют «рефлексом цели». За новым руководителем наблюдают подчиненные, оценивая, насколько он справляется с должностью. Увидев, что новый шеф обладает высокой работоспособностью, самоорганизованностью, требовательностью к себе, люди начинают ему завидовать черной завистью. Но через некоторое время эта зависть превращается в белую: его начинают уважать. С этого момента возникает его управленческий авторитет, после чего он может смело требовать с других подчинения. При этом люди будут выполнять распоряжения без саботажа, с «добровольным удовольствием».

— Как ускорить процесс перехода от черной зависти к белой?

— Никак. Это естественный процесс. Если ты собран и организован, то просто работай и не обращай внимания на то, что о тебе говорят. Есть такое мнение: детей не надо воспитывать, надо жить хорошо с женой, а дети будут копировать семейные отношения и вырастут нормальными людьми. То же самое можно сказать о предприятии: не надо доказывать, что ты управленец. Веди себя адекватно. И ты быстро заслужишь уважение, или управленческий авторитет.

— Сколько все же времени надо, чтобы этот естественный процесс совершился?

— Достаточно месяца. Это тот минимальный отрезок времени на производстве, в который укладываются все бизнес-процессы: постановка задачи, ее реализация и отчет. За это время будет видно, «плывет» у человека все из рук или нет.

— Управленца можно увидеть в толпе?

— Можно. Такой человек обладает внутренней энергетикой, или, проще говоря, харизмой. Его видно по уверенной походке, утвердительному жесту, смелому взгляду... Психологи говорят — по невербальному поведению. В животном мире имеет место физическая схватка, в нашем — бессловесная. Взгляд лидера свидетельствует, что он знает себя и уверен в своих силах. И эти качества мы умеем определять мгновенно и неосознанно.

— Какие внешние факторы помогают человеку утвердиться?

— Для этого есть, например, атрибутика. Строгий дресс-код. Для женщин это костюм бизнес-леди: юбка не выше колена, деловая прическа. Для мужчин важным являются начищенная обувь, часы и галстук.

— Разве боссу обязательно придерживаться этих стереотипов?

— Хочешь ломать, ломай. Но на это нужно время и сильный личностный посыл. Люди должны перестать замечать несоответствие норме, а точнее прощать его вам. А так это типовая деловая атрибутика, которой нужно следовать. Ритуалы есть во всех культурах, в том числе и в бизнесе.

— Что помогает развить в себе лидерские качества?

— Лидерские качества должны быть изначально. Можно посетить массу тренингов и стать, как я говорю, «одноразовым» управленцем (человека хватает всего на несколько задач, после чего он сдает свои позиции). Но люди тебя быстро раскусят. Ты будешь продвигаться, но скоро достигнешь потолка, в соответствии с принципом Питера — уровня своей некомпетентности. После чего человек обычно заболевает: появляются язва, гипертония и прочие психосоматические расстройства. Он перестает справляться с задачами, которые на него возложены, с уровнем новой, более высокой ответственности.

Если ты хочешь развить в себе то, что в тебе уже было, это совсем другой вопрос. Здесь нужно и заниматься, и тренироваться. Я не против тренингов, они дают пользу. Но вот когда на тренинги попадают люди, не являющиеся управленцами по природе, их жалко. В итоге они оказываются в невротических клиниках. Я с этим феноменом сталкивался, когда в свое время работал медицинским психологом.

— Приходилось ли вам встречать руководителей, которые занимали должность, не обладая управленческим талантом?

— Случалось. Когда у нас началась перестройка, советское правительство призвало всех идти в кооперативы. И люди пошли, но не у всех получилось. Для этого надо было собрать вокруг себя хотя бы небольшую команду, управлять ею. А если человек не управленец? И тут начались срывы: у меня, мол, диплом, я кандидат наук, а тут сосед по площадке без образования становится на ноги, получает деньги, на машине ездит. А у меня ничего нет, что такое, почему, — и заболевает.

— Один из методов выявления лидерских качеств состоит в том, чтобы человек вспомнил себя ребенком на детской площадке. Верховодил ли он, отдавал ли приказы другим детям, создавал банду… Это действенный метод?

— Можно начать выяснять и с детской площадки, конечно. А точнее с наблюдения за ребенком. Если он часто говорит: «Я сам!», например, пытаясь завязать себе шнурки, то это признак рефлекса цели, который нельзя подавлять, а надо всячески поддерживать и развивать. На детской площадке проявляются в первую очередь физическая составляющая этого рефлекса. Такой ребенок, безусловно, вырастет лидером. Но если у него будет слабый IQ, то в будущем он станет хозяином трех-четырех овощных палаток. А тот, у кого интеллект будет высоким, в дальнейшем объединит вокруг себя уже не палаточников, а интеллектуалов. И наконец, есть, так называемые, интровертированные лидеры, которые в детстве никак себя не проявляют, но в последующем становятся известными управленцами. Но в обоих случаях у них был высокоразвитым рефлекс цели.

— Остается ли на сегодняшней день для российской экономики проблема смешения функции собственника бизнеса и руководителя?

— Да, такая проблема есть. Дело в том, что предприниматель и менеджер — разные по психотипу люди. Предпринимательство — это не управление, а умение рассчитать эффективный бизнес-план. Если говорить проще, то такие люди обладают нюхом на то, где лежат деньги. Как правило, это первопроходцы, они идут туда, куда бы другие никогда не пошли, совершают прорыв и зарабатывают деньги. А менеджер — это тот, кто обладает не стратегическим мышлением, а тактическим чутьем, эффективно справляется с оперативными задачами, к которым относится и управление коллективом.

Когда предприниматель однажды понимает, что он не управленец, то говорит себе: не царского это ума дело управлять людьми, и нанимает исполнительного директора. Сам же продолжает решать стратегические задачи, что для бизнеса важнее. А хорошие исполнители не стремятся к самостоятельному бизнесу и продают себя в качестве топ-менеджеров.

— Насколько лидеру важно общаться в кругу равных? Какой главный эффект от диалога должен получить такой человек?

— Сегодня продвинутые бизнесмены стали реже посещать тренинги, учиться в бизнес-школах, а получают новые знания друг от друга, обмениваясь опытом решения аналогичных задач. Процесс при этом идет неосознанно. Один бизнесмен рассказывал: поступил в московский вуз, специально туда поехал, думал, сейчас закончит MBA, еще умнее станет. В итоге все самое важно и интересное для себя узнал на переменках в курилке от сокурсника — заместителя директора крупного банка.

— Как складывается семейная жизнь управленцев. Могут ли они себе позволить не быть боссами при определенных обстоятельствах?

— Управленец всегда остается управленцем, он соткан из этого качества, поэтому дома ведет себя аналогично. Ему присущ жесткий контроль за подчиненными. Домочадцы же не переносят такого контроля, поэтому с родными у них всегда напряженная атмосфера. Все успешные люди несчастны в семье. Хотя мы можем прочесть в мемуарах и отзывах, что они были прекрасными семьянинами. Поверьте, это не так, я работаю с успешными собственниками уже более пятнадцати лет и не видел за это время счастливых семьянинов.

— Но для таких людей семейные проблемы ведь не являются проблемой?

— В том-то и дело. Если бы это для них было проблемой, то они бы переживали и болели. Они считают, что так и должно быть. Хотя я учу своих заказчиков-бизнесменов, что к задаче надо относиться жестко, а к людям мягко. Но, увы, это они понимают с большим трудом. У кого же это получается, тот продвигается в своем развитии быстрее других.