Собеседование с кандидатом

При подборе персонала руководителю приходится внимательно изучать анкетные данные претендентов на работу, собирать рекомендации, проводить собеседования. Технология проведения собеседований у каждого руководителя своя, она основана, в большей степени, на личном жизненном и практическом  опыте и, чаще всего, не имеет четкой структуры, заранее прописанного алгоритма. Причем такой подход не является ошибочным, и сами интервьюеры (те, кто проводит собеседование), сами того не подозревая, используют в данном случае  технологию неструктурированного интервьюирования. А ошибкой, чаще всего, является то, что, руководитель к интервью с кандидатами заранее не готовится и не имеет плана действий.

Если собеседование (интервью) с кандидатом заранее спланировано, то оно пройдет более результативно.

Итак, руководитель отобрал резюме или анкеты наиболее подходящих кандидатов на вакантную позицию. Перед тем как организовать собеседование, необходимо составить список кандидатов, для чего придется еще раз более внимательно просмотреть уже отобранные резюме. Практика показывает, что на этом этапе могут быть отложены в сторону те резюме, по которым были какие-то сомнения. Никому не хочется тратить свое время, расходуя его на беседу с человеком, который все равно не будет принят на работу.

Далее необходимо  приступать к составлению графика собеседования. Основной ошибкой в организации этой процедуры является то, что некоторые руководители встречаются с несколькими кандидатами в разные дни. Лучше всего принимать кандидатов, что называется, «единым блоком», выделяя каждому по 30-45 минут. По окончании такой своеобразной оценочной сессии, руководитель может сделать вывод наиболее адекватный реальной ситуации. В противном случае, когда один кандидат приходит, например, в понедельник утром, второй — во вторник после обеда, к пятнице, во время встречи с очередным кандидатом, руководитель уже забудет того, кто был в понедельник. Объективную оценку всех кандидатов в этом случае получить трудно.

Правда, надо учитывать то, что в реальной жизни не всегда для, так называемой, оценочной сессии достаточно кандидатов. В связи с чем, руководитель встречается, например, в начале с единственным подходящим кандидатом. Если претендент «не прошел», то встреча со следующим кандидатом происходит через несколько дней (недель) по факту появления этого следующего. Это не очень хорошая ситуация, но практически существующая. Чтобы на данном (затягивающемся по времени) этапе  обеспечить эффективность отбора, необходимо во время собеседований с кандидатами «записывать все ходы». Но об этом чуть позже.      

Если собеседование проводится («единым блоком») согласно графику, то руководитель таким образом организует для себя ситуацию, что он в этот день занимается только кандидатами, и ему будет легче огородить себя от решения постоянно возникающих производственных вопросов фирмы. Внимание не будет рассеиваться, а решение по выбору лучшего кандидата будет принято более правильно, и главное, значительно быстрее.  

Когда график уже составлен, кандидаты проинформированы о месте и времени собеседования, необходимо готовить содержательную часть собеседования. В первую очередь, необходимо еще раз вспомнить о той позиции, на которую рассматриваются кандидаты. Если нет письменно оформленных документов (должностной инструкции, положения об отделе, положения об оплате труда, формы трудового контракта, оргструктуры, правил трудового распорядка и так далее), то интервьюеру нужно заранее приготовиться к ответам на вопросы, имеющие отношение к упомянутым документам.

Многие руководители вообще считают не нужным проводить какие-то презентационные действия для кандидатов, считают, что нет необходимости рассказывать о компании, об основах организованного бизнеса, о его плюсах и минусах. Подразумеваются вопросы – «Зачем тратить время и силы, чтобы понравиться кандидату? Он пришел к нам, пусть он и старается нам понравиться, пусть он нам расскажет о себе, а мы уж посмотрим на него и примем решение сами. Вдруг он подумает, что у нас все так плохо и мы чуть не бросаемся на шею такому великолепному кандидату». Логика в этом, естественно, есть, и никто не призывает «облизывать» кандидатов и лебезить перед ними. Речь идет именно об эффективности собеседования. Кандидат должен узнать как можно больше о вакансии, и он тоже должен выбирать работодателя. Если кандидат, ничего не выяснив о позиции, соглашается на предлагаемые условия, то после его трудоустройства есть большая вероятность, что этот специалист откроет для себя столько нового о работодателе и об условиях работы, что может тут же уволиться либо будет только изображать из себя хорошего специалиста, а сам искать новую работу. После его ухода, надо будет вновь подбирать нового кандидата.

В связи с этим, лучше рассказать на собеседовании кандидату как можно больше о предстоящей работе, для этого нужно заранее приготовить информацию. Эта информация поможет не только презентовать компанию, но и в определенных случаях поможет  оценить кандидата. Очень важно отслеживать на собеседовании, какие вопросы задает кандидат, что его интересует в первую очередь, как он понимает предоставленную информацию. Если дать на просмотр кандидату на позицию «Директор по продажам», например, оргструктуру компании и спросить: «Сможете ли вы выполнять план по продажам при такой структуре?». Ответ на  вопрос может дать очень много полезного относительно уровня кандидата и его понимания существующей ситуации.

 

Подготовка к собеседованию с кандидатами является определяющим условием, обеспечивающим максимальную эффективность самого собеседования. Уже на этапе подготовки списка кандидатов, приглашаемых на интервьюирование, руководитель может определить наиболее приоритетных соискателей. Таким образом, обеспечивается целесообразность встреч, не нужно тратить время на потенциально неподходящих кандидатов. Заранее составленный  график собеседований, где расписывается порядок встреч, устанавливается временной промежуток каждого интервью, позволяет провести мероприятие более продуктивно и с большим уровнем достоверности оценки кандидатов. Вопросы, задаваемые экспромтом, не всегда могут раскрыть сущность кандидата, в связи с чем, необходимо заранее приготовить эти вопросы.

Четко прописанные требования к кандидатам позволяют получить максимальный эффект от собеседования.

После приема специалиста на работу, компания будет требовать от него эффективного исполнения должностных обязанностей и достижения конкретных показателей трудовой деятельности. При грамотно организованном менеджменте компании, специалист будет удовлетворять ожидания работодателя. Сдерживающим фактором может оказаться только то, что специалист не соответствует по своим профессиональным и личностным качествам тем требованиям, которые необходимы для исполнения обязанностей. В связи с чем, руководство еще до приема сотрудника обязано знать в деталях — какие виды работ будет исполнять нанимаемый специалист, какие ресурсы будет он использовать, как его работа будет взаимосвязана с деятельностью других сотрудников компании, каких результатов и когда должен достигнуть специалист и многое другое.

Когда знаешь — что надо делать работнику и в каких условиях, гораздо легче понять — какой должен быть кандидат. Иными словами, руководство должно определить, так называемый, «профиль кандидата». Речь идет не только о внешности, хотя этот параметр является, несомненно, очень важным и для кого-то он может стоять на первом месте. Кроме этого, нужно установить такие важные параметры оценки кандидатов, как – образование, опыт, квалификация, специальные навыки, стимуляторы мотивации, черты характера, семейное положение, возраст, социально-бытовые условия и так далее. Этот список может любым по объему и характеристикам. Не надо только забывать о том, что потраченное время на подготовку обязательно сэкономит ресурсы при поиске и отборе персонала.

«Профиль кандидата» лучше составить письменно, в этом случае у работодателя появится более ясное представление о претендентах, с которыми имеет смысл встречаться. Задачу подбора персонала, как известно, решает не только сам руководитель,  для этого могут быть привлечены и секретарь руководителя, и специалист по кадрам, и начальник отдела и другие.

Известны случаи, когда несколько человек участвуют в этом процессе, но между собой они не согласовали основные моменты, в частности, какого кандидата искать. Например, генеральный директор дает задание менеджеру по персоналу найти кандидатов на позицию: Директор по продажам. Чаще всего генеральный директор указывает основные параметры, например, зарплату, возраст, образование и опыт. Предполагается, что менеджер по персоналу должен знать и сформулировать остальные параметры сам, ибо он за это получает зарплату, и вообще это его специализация. Далее дается (секретарем или менеджером по персоналу) объявление в газеты, где и указываются  установленные требования и условия найма. Реакция со стороны рынка труда может быть разной, но если предложение хорошо оформлено и конкурентоспособно, то резюме могут прислать несколько десятков человек, каждый из которых подходит по своим данным условиям вакансии. Чаще всего генеральный директор сам не просматривает все поступившие резюме, а это делает его заместитель или менеджер по персоналу. Вот это и есть тот момент, когда пригодился бы письменно оформленный и утвержденный «профиль кандидата». Дело в том, что менеджер по персоналу, при подготовке встречи генерального директора с 5-6 самыми подходящими кандидатами, будет откладывать в сторону резюме кандидатов неудовлетворяющих условиям, устно определенным генеральным директором, либо по причине собственного представления о характеристиках идеального кандидата. В результате, субъективная точка зрения менеджера по персоналу может послужить причиной отбора не совсем лучших (подходящих) кандидатов. Такой подход не приемлем, особенно для случаев подбора топ-персонала, потому что с тем же директором по продажам непосредственно придется работать самому генеральному директору. Исключения составляют те ситуации, когда менеджер по персоналу великолепно разбирается во всех кадровых делах компании, ему как профессионалу оказывают доверие, и он обладает достаточным уровнем полномочий. К счастью, таких менеджеров по персоналу становится больше, и они сами составляют все документы и формы, позволяющие работать эффективно.

Заранее подготовленное собеседование позволяет извлечь максимум пользы от встречи с кандидатом.

Как известно, кандидаты, в основном, готовятся  к собеседованию – они стараются одеться соответствующим образом, делают прическу, женщины уделяют достаточно внимания макияжу, и  многие готовят ответы на вопросы, которые  с наибольшей  вероятностью могут быть заданы работодателем на встрече. Вся эта подготовка позволяет кандидатам  пройти  собеседование с наилучшим  результатом, они  должны достичь цели, а именно  – понравиться. Задача работодателя несколько другая, ему, помимо прочего, требуется за короткий промежуток времени оценить кандидата, понять — что это за человек и специалист. В связи с этим, считается наиболее правильным, когда интервьюер готовит к собеседованию  вопросы для кандидатов.

Если  вы до собеседования приготовили вопросы, то  полученные на них ответы вам помогут быстрее оценить кандидата.

Перед собеседованием необходимо просмотреть резюме каждого соискателя. Как известно, резюме не всегда содержит полную информацию, например,  не все указывают форму обучения в ВУЗе (очная, заочная, вечерняя), а иногда это имеет значение. Многие стараются  не указывать причину увольнения с предыдущих мест работы,  бывает неясно – какое семейное положение  человека, каковы его жилищные  условия, какую получал зарплату и многое другое.  Не всегда нужно готовить индивидуальные вопросы каждому кандидату письменно,  достаточно на резюме (лучше на его ксерокопии) сделать подчеркивания или пометки, которые помогут на собеседовании обратить внимание на требующие прояснения моменты.

Многие работодатели проводят собеседование в неструктурированном режиме, вопросы задают вне какого-то порядка и без всякой системы. Такой подход имеет свои положительные стороны, но лучше всего придерживаться схемы, когда вначале задаются кандидату вопросы по уточнению данных, указанных им в резюме, а после этого нужно задавать, так называемые, оценочные вопросы. Такого рода вопросы разбиваются на несколько групп, количество которых  определяется работодателем в зависимости от критериев, оцениваемых на собеседовании.  Например: способность выполнять предлагаемую работу; желание выполнять работу; мотивация; управляемость; коммуникабельность; энергичность; уверенность; надежность; порядочность; аналитический склад ума; системность мышления; коммерческая ориентация; совместимость с существующим коллективом и так далее.

На практике многие работодатели составляют некую таблицу, где указываются оцениваемые критерии. В этой таблице во время собеседования ставят условные знаки или оценки по каждому кандидату. Ясно, что критерии  записываются в виде каких то кодов или шифров, понятных интервьюеру. Делается это для того, чтобы оцениваемый кандидат не смог увидеть на листе у представителя работодателя что анализируется, в противном случае объективность оценки пропадет. При использовании таблицы  появляется необходимость оценивать всех кандидатов по всем критериям, указанным в таблице, что позволяет сравнивать всех кандидатов между собой и выбрать наиболее подходящего из них.

Количество критериев не может быть большим, это связано с тем, что за ограниченное количество времени не удастся качественно оценить человека в полной мере. Нужно определить, какие основные требования предъявляются к кандидатам. Существует зависимость и от должности, на которую рассматриваются кандидаты. Например, критерий «коммерческая ориентация»  должен присутствовать в оценочной таблице на должность «Коммерческий директор», на должность  «Секретарь-референт» этот критерий  не нужно включать для оценки.  Если работа предполагает постоянное общение с людьми, то уместно оценивать, помимо других, такие качества, как «Коммуникабельность», «Стрессоустойчивость».

Отлично, когда работодатель определил критерии оценки, но самое сложное – это как проводить оценку, какие задавать вопросы. В частности, при оценке организационных навыков кандидата, не нужно спрашивать: «Вы организованный человек?», потому что ответ будет: «Да!». Для этого лучше приготовить несколько вопросов, например: «Устанавливаете ли вы для себя цели?», «Что вам нравилось в последней работе?», «Что вам не нравилось в вашей последней работе?», «Над сколькими задачами вы можете работать одновременно?», «Опишите мне ваш типичный рабочий день. С какими проблемами вы обычно сталкиваетесь при выполнении работы?», «Опишите работу, которая потребовала больших затрат энергии в течение долгого времени», «Расскажите мне о случае, когда авральная ситуация заставила вас перестроить свой план работы», «Как вы организуете себя для повседневной деятельности?», «Являются ли необходимыми сверхурочные часы для выполнения вашей работы?», «Как вы планируете ваш день?». Каждый из представленных вопросов требует развернутого ответа, что является очень важным при проведении собеседования. Необходимо разговорить кандидата, чтобы он как можно больше рассказал о себе, чтобы он максимально раскрылся. Практика показывает, что только ответ на вопрос «Что вам не нравилось на последнем месте работы?» может великолепно охарактеризовать кандидата и работодатель  «увидит» его лучше.

Вопросы кандидатам лучше всего задавать одни и те же, в этом случае опять появляется возможность сравнивать кандидатов между собой согласно представленным ими ответам.

Оценочные вопросы лучше приготовить заранее письменно и поместить в папку, которую во время собеседования можно будет использовать.

Бывают случаи, когда с кандидатом встречаются не один раз. Письменно оформленный список вопросов и таблица критериев оценки позволяют более эффективно организовать второе и последующие собеседования. По окончании всего тура собеседований, работодатель будет иметь четко прописанный перечень оцененных критериев, что позволит сделать правильный выбор.

После всей серии подготовительных мероприятий наступает пора организации самого собеседования.

К назначенной дате необходимо готовить помещение, где будет проходить встреча, нужно распечатать информационные материалы о компании, приготовить график собеседований, резюме соискателей, список вопросов для кандидатов, бланки оценочных таблиц, копии некоторых внутрифирменных нормативных документов (должностная инструкция специалиста, положение об оплате труда, организационная структура, цели и задачи компании, и так далее).

Собеседование должно проходить в спокойной обстановке, где интервьюер не должен отвлекаться на организационные вопросы и должен быть готовым задавать эффективные вопросы, а также качественно оценить каждого кандидата.

Хорошо когда офис работодателя находится в том месте, которое найти легко, а главное есть возможность свободного доступа к помещению, где будет проходить собеседование. На практике отдельные работодатели (чей офис находится  не на центральной улице города) не утруждают себя подробным информированием кандидатов о путях подъезда или прохода, мол – «Адрес знают, найдут, если хотят нас найти. Мы ведь как-то ходим на работу, все очень понятно и просто». Такое отношение работодателя  к потенциальному работнику является неприемлемым, потому что  целеустремленный и хорошо смотивированный человек, конечно же, найдет офис, всех расспросит и докажет свою сообразительность уже на этом этапе, но он запомнит  не очень хорошее отношение к нему и это обязательно скажется впоследствии на лояльности специалиста к компании. А самое главное, он для себя поймет и примет на вооружение, так называемый, стандарт отношения к делу, к сотрудникам, и к людям вообще. Нужно помнить, что при любом взаимодействии с компанией человек может оценить уровень корпоративной культуры этой фирмы.

Известно множество случаев, когда кандидат приходит в офис, а его не пускают охранники. Чтобы избежать таких случаев, лучше охранникам предоставить списки заранее, предупредить о времени прихода и фамилиях кандидатов. А если у комнаты проведения собеседования кандидата будет встречать представитель работодателя, то впечатление о компании как о высокоорганизованной и технологичной структуре обеспечено.

Интервьюер должен быть готовым к собеседованию, лучше, чтобы он уже сидел за столом, на котором расположены только необходимые предметы и документы. Ничего не должно отвлекать внимание сторон. Самая лучшая схема, когда интервьюеру помогает ассистент (секретарь), который приглашает кандидатов по очереди в комнату.

При этой схеме у ассистента должна быть копия графика собеседований, согласно которому он сможет «регулировать движение» кандидатов. Бывают случаи, когда график может сбиться по причине опоздания какого то кандидата, либо руководитель, проводящий интервью,  задержит в кабинете соискателя на несколько минут. Не всегда имеет смысл заканчивать собеседование на полуслове, но надо все-таки придерживаться графика.

При организации собеседования, необходимо уделять большое внимание на психологическую атмосферу, которая создается, помимо прочего, и благодаря интерьеру помещения. Есть различные подходы, но который из них является наиболее приемлемым, выбирает сам руководитель.

Рассмотрим две крайности. Например, есть начальники, которые преднамеренно создают такую ситуацию, когда входящий к нему в кабинет должен чувствовать себя маленьким и забитым существом. Этот эффект может быть создан, например, за счет того, что дверь в кабинет очень большая, с массивными резными ручками, которая открывается с большим трудом. Кабинет может быть величественно большим, а стол руководителя может ассоциироваться с футбольным полем. Приходилось видеть, когда стулья для посетителей значительно ниже, чем уровень огромного кожаного кресла (царского трона) босса,  когда столик для посетителей является приставным к столу руководителя и по размерам позволяет разместить только  лист бумаги. Эффект может быть усилен за счет супердорогих офисных аксессуаров (напольные часы, аквариум, бельгийские ковры из вискозы: http://www.magic-carpet.ru/category/belgijskie-kovry/, большие статуи). Появились в продаже специальные (как бы шуточные) сувениры, где размещены такие надписи, как: «Шеф сегодня не в духе», «Шеф всегда прав» и т.д. Весь этот антураж при собеседовании создаст ситуацию, когда кандидат вряд ли  раскроется и сможет показать себя именно таким, какой он есть на самом деле. Задача кандидата будет заключаться только в том, чтобы продемонстрировать свое восхищение столь могущественной личностью, и показать свое  желание служить верой и правдой укреплению этой системы. К тому же, если кандидат сможет вразумительно и правильно ответить на несколько конкретных вопросов, то его шансы на победу в конкурсе будут велики. Не стоит думать, что такой подход к организации собеседования считается неправильным. Есть такие компании, руководители которых должны именно так себя и вести. Демократический стиль управления не всегда является эффективным. Соискатель, побывавший на таком собеседовании, после приема на работу будет вести себя как «шелковый» и коэффициент его управляемости будет высоким.

Существует другой подход, демократический. В этом случае, руководитель  располагается за небольшим круглым столом, сидит на таком же стуле, как и соискатель. На столе может располагаться газировка, стаканы. Кандидат, при необходимости, может взять со стола бумагу для записей, авторучку. Делается все, чтобы было свободное общение, без какого либо давления, это позволяет получить о человеке значительно большее количество информации.

Психологическая атмосфера на собеседовании является наиболее важной составляющей процесса оценки кандидатов. Чем лучше раскроется на встрече кандидат, тем больше узнает о нем работодатель. Нужно также помнить, что первые встречи с соискателями являются, в каком-то смысле, установочными – кандидат получает первичную информацию о корпоративной культуре фирмы, он оценивает — какова общая атмосфера в компании, какова система управления, каково отношение к людям и многое другое. После первой встречи с работодателем кандидат будет настраивать себя на ту тональность, которую он «услышал», и в соответствии с этим своим представлением он будет стараться работать (в первые дни особенно). 

Собеседование c работодателем практически для любого человека является в той или иной степени стрессовым событием.

Все люди часто попадают в такие ситуации, когда они сами, либо их работа, или какие-то действия подвергаются проверке или оценке. Это те случаи, когда, как говорится, надо держать ответ. Если вспомнить, например, экзамены в Вузе, то студенты их сдают, можно сказать, с определенным волнением. Кто-то свои переживания ассоциирует со страхом, кто-то чувствует некий азарт, эмоциональный подъем или, наоборот, депрессию. Правда, есть люди, которые в такие моменты никак не волнуются, думаю, что таких – единицы. И мы все знаем, что многие умеют контролировать свои чувства и эмоции, управлять ими, и никак нельзя определить по их поведению – волнуются они или нет.

Что касается собеседования по приему на работу, то надо помнить о том, что приходящие люди находятся в стрессовом состоянии, даже если они внешне этого не демонстрируют. Некоторые работодатели на это не обращают никакого внимания, и погружены в свои проблемы и задачи. Они говорят: «Если человек сильно волнуется, краснеет и дрожит, как он будет у нас работать? Нет, нам нужны только сильные и уверенные в себе личности, которые могут управлять собой».

Подход не лишен смысла, но практика показывает, что именно среди такого типа «сильно волнующихся» кандидатов, бывают очень хорошие специалисты, прекрасные профессионалы и даже руководители. Очень трудно набрать себе персонал только из числа людей психологически соответствующих типажу, например Джеймса Бонда. Этот киношный персонаж является вымыслом, и нравится он миллионам зрителям, в первую очередь, именно из-за своей уверенности в себе, невозмутимости. Хотя, именно этот же герой может спокойно и так же невозмутимо обмануть своего шефа или подругу, и не известно, что он сделает в следующий момент. И в реальной жизни каждый руководитель хочет работать с людьми, в первую очередь, обладающими такими качествами, как предсказуемость и управляемость.

Естественно, никто не предлагает принимать, например, на руководящую работу человека, который не может управлять своим психологическим состоянием. Эта его слабость будет мешать в работе и компания работодателя, в результате, не достигнет своих непосредственных целей. Для того, чтобы  оценить кандидата на предмет его психологической устойчивости, уверенности в себе, существует множество технологий. Известны такие виды собеседований, как стрессовые. Именно там умышленно создается такая ситуация, когда кандидат должен реагировать на жесткие действия интервьюеров либо на психологически сложную обстановку, организованную на встрече. Проводить такого рода мероприятия профессионально могут не многие. На практике, к сожалению, многие работодатели проводят все собеседования именно как стрессовые, сами того не подозревая, и не планируя их как некий технологический прием. В результате, конечно же, работодатель «увидит» сильные и слабые стороны кандидата в плане психологической устойчивости, но очень многое этот кандидат о себе не расскажет. 

В стрессовой ситуации не все люди могут раскрыться и поведать собеседнику  что-то сокровенное, а иногда именно такого рода информация является самой важной для адекватной оценки человека. Чтобы понять кандидата, нужно установить с ним контакт. И наоборот, чтобы установить контакт с кандидатом, нужно его понять. В первую очередь нужно понять, в каком психологическом состоянии находится собеседник и сделать все, чтобы это состояние было как можно более комфортным для кандидата.

Есть, к сожалению, такие люди, которые, используя некое зависимое положение кандидатов, их неуверенность и волнение, самореализуются путем неоправданной агрессивности или надменности по отношению к кандидатам. Это как раз тот момент, когда именно кандидат может оценить работодателя, основы существующей в компании корпоративной культуры.

Помимо настроя интервьюера, на психологическую атмосферу оказывает влияние и, так называемое, материально-техническое обеспечение мероприятия. Собеседование пройдет более эффективно, если работодатель заранее побеспокоится о помещении, где будет проходить собеседование. Помимо стола и удобных стульев необходимо предусмотреть ряд других «мелочей». Например, при жаркой погоде, необходимо предусмотреть вентиляцию помещения, не нужно размещать стул кандидата на том месте, где будут падать прямые солнечные лучи. Бывали случаи, когда кандидат так сильно перегревался, что  через полчаса был красным и мокрым. В этой ситуации кандидат (интервьюер тоже) чувствует себя очень неловко, и говорить об эффективности собеседования не приходится.

Рифат Амиров,
Генеральный директор «Агентства Карьера»